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2015-07-21 09:26:46   来源:   点击:
  随着移动互联网的飞速发展,互联网思维之火不止涉及到IT产业,而且还蔓延到金融、房地产等传统行业。对于企业管理者来说,要想让企业有更好的发展,也要从管理思维入手进行转型与变革,而互联网思维更准确地
  随着移动互联网的飞速发展,互联网思维之火不止涉及到IT产业,而且还蔓延到金融、房地产等传统行业。对于企业管理者来说,要想让企业有更好的发展,也要从管理思维入手进行转型与变革,而互联网思维更准确地表达了企业管理转型的核心所在。
  7月10日,湖南人才网HR大讲堂——《互联网环境下的中小企业转型升级策略与模式》邀请百思特管理咨询集团资深合伙人、常务副总裁,工信部专家库成员陈浩,带领HR们共同探寻中小企业在“互联网+”时代下转型升级的奥秘。
  实现领导力的转型
  在大数据时代,企业如何调整组织结构,更加合理利用决策?陈浩分析说,首先要解决的就是实现领导力的转型,核心是将企业的管理人员、管理方法、领导方法等进行调整。领导力的转型,第一个要解决的是领导应该做什么。很多企业中存在两种类型的领导:一种重任务,每天跟在员工身后“盯梢”;一种是自身能力很强,往前冲得很快,员工被其远远甩在了身后。“这两种领导都是不合格的,因为公司是靠团队来支撑的。因此,领导应是为员工能更好、更快乐地工作搭建平台、建立机制和为其提供所需资源的人,让员工更充分发挥自己的能力,是领导力转型最关键的作用。”
  然而,这种转型光靠领导的个人力量是做不到的,HR可以帮助老板推动领导力转型。陈浩举例说,华为以前的人力资源部叫“干部处”,专门管理企业的管理人员。由此带来的启示是,企业的人力资源管理者可以腾出些精力去促使公司的管理人员得到提升和改变。“比如把他们送去学习或培训,只有领导本身改变、提升了,才可能改变、提升他们的团队,才可能让引进的人在这个团队待得下去。”
  做好人力资源规划
  “人力资源规划是企业人力资源部门的重点工作,HR一定要搞清楚企业当前阶段的重点价值目标是什么。”陈浩说,随着自身不断向前发展,每个企业在用人方面会有三个大的关键过程,HR要分析企业处在哪一过程。第一个重要环节是“有人可用”,首先要解决有人用的问题;第二个环节是“有好人可用”,人要够优秀。第三个阶段是“把人用好”。所以HR要关注企业当前阶段最重要的目标是什么,是培养人才重要,还是引进人才重要。
  陈浩进一步分析说,通常情况下,企业在创业期招聘是最重要的,而当其进入高速的成长期,培养人才才是最重要的,这就需要人力资源部门去招一两个领导人或带头人,引进他们的知识和人才培养方式。陈浩认为,HR还要考虑培训的方法,包括对人的培训方向,要培养什么样的人才是有效的。“很多企业花了很多钱做培训却没效果,是因为其没有考虑转型和培训的关系。企业应该培养一些综合型、跨部门、通用型的人才。”陈浩举例说,富士康的培训重点就是培养“多面手”,如果一个人离岗,就马上有另一个人临时顶替。因此,HR要根据企业所处阶段的人才工作重点,充分发挥人力资源的灵活性。
  注重员工职业发展
  如今的80、90后员工找工作普遍“轻待遇,重发展”,因此,企业还需考虑到员工的职业发展问题,以及他们的职业生涯周期和企业的匹配度。陈浩认为,企业有时候招的最优秀的人并不一定是最合适的,HR要将企业的发展周期和员工的职业生涯周期做一个契合和匹配。比如地产商在建设期招聘了一名工程师,在让他做好现有工作的同时培养他设备管理、运营方面的能力。在进入运营期后,企业需要的不再是建设工程师,而是保养、维护和管理的工程师,这名之前接受过培训的工程师就可以继续派上用场,而不是被淘汰,那么他就会踏实地在这里工作。“员工只有知道自己在企业未来的职业发展道路还很长,不会做完一个项目后就无事可做了,才会在企业呆得长久。”
  有的企业招不到好用的人,这是为什么?陈浩认为,那是因为“人才在其他企业的发展前景更好,发展周期更长”。因此,企业在招聘的时候,要让员工感受到公司的发展前景,有时候要用做销售的心态和方法去做人力资源工作。
  避免出现职位错位
  很多企业中,都存在“职位错位”的情况。刘浩举例说,比如总监每天做着经理的工作,开发经理每天干着程序员该干的事,这些就是职位价值错位。企业一定要根据这个职位该有的价值来给员工提工作要求。
  陈浩提醒,企业要关注“价值交换”的问题,要让各个维度的价值能够有效地发挥出来。“企业不需要做太多的考核,企业需要关注的是这些维度价值有没有体现出来。员工要在相应职位上体现出他的价值,就需要企业为其安排相应的工作。而企业在用人的时候,往往容易忽略员工的个人价值,因此造成一些错位,使其具有的能力与价值发挥不出来。”
  留下人才的残余价值
  在互联网时代,人才的流动性很大,企业也不容易挖到人,“因此,企业要想办法让人才的残余价值留下来。”陈浩解释说,员工的残留价值能不能留下来,关键在于工作交接。
  “很多大企业不做人的招聘,而是做能力的招聘,会在工作交接中更多地获得这个人的价值。”陈浩说,“具体怎么获得?把工作交接表做得复杂一点,让员工把工作交接的每一个工作细节都写清楚,这样他做事的方式和能力就变成公司的了,以后接替他工作的人可以效仿和借鉴。”

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